При разработке стратегии важно учитывать рынки и сегменты. Но рынок никогда ничего не покупает. Покупают только клиенты. Используя метафору телекоммуникационной отрасли, сделка с клиентом - это «последняя миля» в соединении любой стратегии с усилиями по развитию бизнеса и результатами на рынке.
Итак, для большинства фирм стратегия де-факто представляет собой совокупный результат сделок, заключенных их продавцами. Проблема в том, что лишь немногие фирмы разъясняют свои критерии выбора сделок. Либо прямо на собраниях, либо неявно в своих планах вознаграждения они в основном говорят своим продавцам: «Идите вперед и размножайтесь!» Именно это и происходит.
Как следствие, продавцы, как правило, продают всем, кому могут, часто по сниженным ценам, чтобы выполнить целевую квоту объема. Существуют также альтернативные издержки: поскольку деньги, время и люди выделяются покупателю А, они недоступны для клиентов В, С и т. д.
Это неэффективное управление сделкой, которое в конечном итоге приводит к потере позиций у клиентов и, со временем, взращиванию «товарных компетенций». Другими словами, продавцы все лучше и лучше заключают сделки, которые все больше и больше клиентов ценят все меньше и меньше.
Чтобы избежать этого, некоторые компании создают Стратегический профиль сделки - руководящие принципы и параметры, которые их торговый персонал может использовать в разговорах с реальными клиентами - и делают его частью поведения при продаже с помощью методов управления эффективностью.
Возьмем Alphatech (замаскированное название), которая продает программное обеспечение, позволяющее компаниям последовательно развертывать приложения на своих настольных компьютерах, ноутбуках и других устройствах. Поскольку каждый бизнес имеет несколько уникальное сочетание аппаратного и программного обеспечения, Alphatech выросла, взяв на себя ответственность за интеграцию и послепродажную поддержку. Но к 2012 году рост замедлился, доходы выровнялись, а прибыль снизилась. В этот момент руководство Alphatech пересмотрело свою стратегию и подход к продажам.
Вот как:
Выявление хороших клиентов Руководство сначала оценило, кто был, а кто не был хорошим клиентом. Ранее Alphatech рассматривала любую организацию, в которой работники использовали ноутбуки, как перспективную. Из-за этого циклы продаж были длительными, и даже когда торговые представители действительно заключали сделки, они делали это по сильно сниженным ценам и были вынуждены включать громоздкие требования к обслуживанию. В результате ложноположительные и отрицательные перспективы захламили воронку продаж, и около 75% маржи приходилось всего на 25% сделок, почти все из которых были контрактами на управляемые услуги, а не одноразовыми «проектными» установками.
Проведя анализ, компания Alphatech определила региональные больницы, которые сталкивались с обязательными требованиями к цифровым записям и которым обычно не хватало масштаба и ИТ-персонала, чтобы сделать это самостоятельно, как своих лучших клиентов.
Больницы представили два преимущества. Они были доступны, потому что Alphatech могла удаленно контролировать интеграцию через Интернет. И, поскольку они были разбросаны по географически разнообразной территории, они представляли собой достаточно большой рынок, чтобы поддерживать возобновление прибыльного роста.
Создание правильных процессов продаж и поощрений Далее Alphatech приступила к реорганизации своих процессов продаж, чтобы поддержать свою новую стратегию. Это было сделано несколькими способами. Он реорганизовал свой отдел продаж, чтобы сосредоточиться на определенных сегментах больничного рынка, и обучил свои отделы продаж и обслуживания (которые теперь посещали места в начале цикла продаж) продажам, ориентированным на результат. Он изменил свои стимулы компенсации продаж с резервирования доходов на комиссионные выплаты, привязанные к марже, набору услуг и сроку действия соглашения о подписке. Она также стандартизировала свои предложения, включив в качестве опции предложения управляемых услуг, и изменила свои маркетинговые материалы, чтобы подчеркнуть свое новое ценностное предложение. В свою очередь, она отслеживала количество звонков, сделанных ее продавцами администраторам больниц по назначенным учетным записям, и включала этот показатель в отчеты о производительности.
Соблюдение стратегического «профиля сделки»» На данный момент Alphatech знала, что хочет продавать свои услуги на рынке региональных больниц, и чувствовала, что у нее есть для этого возможности. Но сначала ему нужен был профиль сделки - набор руководящих принципов, которые связывали бы стратегию компании с подходами, используемыми ее продавцами.
Первый компонент Профиля сделки - выяснить, как определить успех. Звонки по продажам теперь были сосредоточены на определении успеха с клиентом, включая конкретные результаты, такие как время для развертывания приложений и гарантии безотказной работы системы. Эти показатели имели решающее значение, поскольку многие приложения касались ухода за пациентами, возмещения больничных расходов и соблюдения требований конфиденциальности медицинской помощи, а разные заинтересованные стороны придерживались разных точек зрения.
Создание общего языка ценностей помогло клиентам общаться внутри компании, что, в свою очередь, ускорило циклы продаж, когда Alphatech выиграла сделку, и минимизировало расходы на продажу, когда клиент и Alphatech не смогли договориться о результатах.
Этот метод продажи также привлекал более высокопоставленных лиц, принимающих решения. В прошлом торговые представители продавали услуги администраторам ИТ-систем, но теперь они больше общались с финансовыми директорами и другими руководителями, что позволяло Alphatech лучше расширяться в отношении клиентов, с которыми заключались сделки..
Во-вторых, Alphatech нужно было решить, как донести ценность. Alphatech продавала процесс изменений, а также аппаратные и программные услуги. Это означало, что для эффективной работы им действительно требовались ежемесячные телефонные конференции с клиентами и периодические бизнес-обзоры клиентов (CBR) с ИТ-отделом и администраторами после внедрения.
Для клиентов звонки были обзорами и напоминаниями об согласованных успешных результатах. У них также была возможность обсудить передовой опыт и устранить любые проблемы, с которыми они столкнулись.
Для Alphatech CBR предоставили возможности для продления или расширения контракта, или того и другого. Поскольку более долгосрочный контракт требовал одобрения вне ИТ-подразделения, в интересах Alphatech было привлечь к этому процессу ключевых руководителей высшего звена.
Третьим ключевым фактором были рекомендации по ценообразованию. В прошлом ценообразование Alphatech определялось конкурирующими предложениями, часто от конкурентов с более низким уровнем обслуживания. Продавцы часто закрывали первоначальные сделки с убытком в надежде, что ценность, которую они в конечном итоге принесут, приведет к повышению цен.
Но надежда - это не метод. Благодаря профилю сделок Alphatech продавцы могли предлагать скидки в размере 5-10 % от стоимости книг только в том случае, если клиент покупал услуги как минимум на три месяца. Трехмесячный срок был выгоден обеим сторонам. Это снизило риск судебных разбирательств для клиентов, а условия сети и обслуживания предоставили Alphatech доступ к более полной информации о факторах ценности и изменениях требований для этой учетной записи.
Кроме того, опыт показал, что, несмотря на предоставленную ценность, было трудно добиться более высоких цен после первоначальной скидки. Таким образом, ценообразование с новым профилем сделок обеспечило основу для прибыльного будущего бизнеса, если и когда расширение услуг станет реальностью.
В профиле сделки также указаны условия оплаты и цены. Это важный аспект, который часто упускают из виду во многих дискуссиях о стратегии. Любая сделка влияет на экономику и оценку компании. Потребности в финансировании обусловлены наличными денежными средствами и оборотным капиталом, необходимым для ведения и развития бизнеса. Для большинства фирм самым большим источником наличных и денежных средств является процесс продажи. Кредиторская задолженность накапливается во время продажи, а дебиторская задолженность определяется тем, что было продано, как быстро и по какой цене, а также условиями оплаты. Вот почему профиль сделки является не только вопросом продаж, но и стратегическим вопросом.
Наконец, результаты измерений. Бизнес-результаты были выдающимися: EBITDA увеличилась более чем вдвое за первый год, а ROIC увеличился почти на 300% при меньшем количестве продавцов. И хотя профиль сделки означал, что Alphatech говорила «нет» чаще, чем в прошлом, отток клиентов по заключенным сделкам снизился, а в результате увеличилась пожизненная ценность и прибыльность клиента.
Не все прошло гладко. После внедрения профиля сделки многие продавцы ушли, потому что сочли новое поведение при продажах чуждым их навыкам и предпочтениям. Но самый важный урок здесь может заключаться в следующем: клиент не обязан информировать вас, когда вы лаете не на то дерево. Вы несете ответственность за то, чтобы вынести это суждение и воплотить его в реальность посредством исполнения. Профиль сделки - это базовый строительный блок, связывающий стратегию и продажи.