Каждый день менеджеры принимают решения о продуктах, клиентах, распределении ресурсов, оплате труда сотрудников и многом другом, основываясь на предположениях, которые никогда не подвергались критическому анализу, а тем более оспаривались. «Мне всегда удавалось делать это таким образом, и я никогда не думал о том, чтобы делать это по-другому» - это то, что мы часто слышим, когда менеджеров спрашивают, почему они не подвергают сомнению методы, которые оказались ошибочными. Но когда скептики показывают, что идеи, лежащие в основе практики, ошибочны, сбивают с толку или даже дорого обходятся, лидеры осознают важность систематической проверки предположений.
Подумайте о том, что произошло в Harrah's Entertainment, компании, занимающейся гостиничным бизнесом и казино, в начале 2000-х, когда один из нас, Гэри, который в то время был ее главным операционным директором, работал со своей командой аналитиков, чтобы пересмотреть подход компании к маркетинговые стимулы. Руководители Harrah's согласились с общепринятым мнением отрасли о том, что финансовые стимулы, такие как сниженная стоимость номера, кредиты на питание и ваучеры для розничных магазинов, сильно влияют на решение клиентов посетить Лас-Вегас, и что предложение большего количества таких стимулов повышает вероятность того, что люди забронируют номер. комнаты там. Гэри и его команда решили повысить эффективность расходов на маркетинг, тщательно тестируя инициативы по отдельности. (По образованию экономист, Гэри понимал важность оценки дополнительного вклада каждого элемента маркетинговой программы, а не измерения коллективного воздействия всей программы, как это было принято в отрасли.) Они провели сотни тестов, чтобы выяснить, какие стимулы побуждают людей останавливаться в отелях компании и в какой степени. Результаты показали, что некоторые из них, такие как скидки в розничных магазинах, не влияют на бронирование отелей и могут быть устранены. Более того, если бы деньги, потраченные на них, были перераспределены на эффективные стимулы, такие как более высокие скидки на номера, Harrah's могла бы повысить как оперативность, так и прибыль.
К 2005 году компания использовала эксперименты для улучшения многих других стратегических и операционных решений. Например, ее руководители полагали, что, поскольку людям нравится прозрачность и справедливость, они предпочитают упорядоченную физическую очередь в буфете «Вакханалия без ограничений» в Caesars Palace виртуальной очереди - цифровой системе уведомлений, которая позволяла клиентам покидать окрестности, в то время как удерживая место в очереди. Но тест показал, что если ресторан отправлял клиентам текстовое сообщение за 10 минут до своей очереди, чтобы сесть, они использовали это время, чтобы купить напитки или сыграть в азартные игры, получая доход, который намного превышал доход, потерянный от людей, которые не хотели ждать. Со временем подобный опыт привел Harrah’s к развитию культуры любознательности, когда выискивание дыр в общепринятых представлениях отрасли стало не только приемлемым, но и приветствовавшимся.
Если оспаривание предположений так ценно, почему менеджеры не делают это стандартной операционной процедурой? После десятилетий изучения и практики инноваций и принятия решений мы пришли к выводу, что основная причина заключается в том, что большинство бизнес-лидеров не думают и не действуют как ученые. Это огромная упущенная возможность. Исследование, проведенное одним из нас, Стефаном, показало, что тщательные эксперименты могут помочь менеджерам понять, будет ли успешным новый продукт, услуга или бизнес-программа. (См. «Дисциплина бизнес-экспериментирования», HBR, декабрь 2014 г.) И в роли главного операционного директора, генерального директора и президента крупных компаний в сфере развлечений и здравоохранения Гэри убедился, что инвестиции в аналитику данных приводят к принятию более эффективных решений.. Но многие менеджеры по-прежнему неохотно финансируют эксперименты и, несмотря на десятилетия предупреждений об опасности интуиции, продолжают чрезмерно полагаться на интуицию и личный опыт при принятии решений, даже когда факты им противоречат.
Действовать как ученый трудно для лидеров, потому что это может поставить под сомнение их легитимность. Несомненно, это потому, что чье-то положение в корпоративной иерархии часто считается результатом опыта и послужного списка успешных шагов и идей. Руководители высшего звена живут в цикле обратной связи положительного подкрепления, из-за чего они вряд ли будут подвергать сомнению основы своих решений. Научный метод, напротив, требует интеллектуальной скромности перед лицом сложных проблем и полагается на объективный, основанный на фактических данных процесс, а не на преимущественно личное понимание, для формулирования и принятия решений.
Когда мы думаем с научной точки зрения, мы признаем, что люди совершают когнитивные ошибки и ошибки в суждениях и могут впасть в самоуспокоенность, основанную на ошибочных предположениях. Когда мы действуем с научной точки зрения, мы неустанно проверяем наши предположения и меняем их, если факты показывают, что они ошибочны. Научный подход к решениям имеет решающее значение для современных организаций, особенно в свете огромных потрясений, вызванных пандемией Covid-19.
В этой статье мы обсудим пять элементов научного метода, которые мы считаем особенно полезными в практике управления.
[1] Будьте знающим скептиком
Когда бизнес-лидеры примут такой образ мышления, их предубеждения и ошибки не помешают найти истину. Они будут использовать разум, требовать доказательств и будут открыты для новых идей. В научной практике это означает поиск независимого подтверждения фактов, придание большего значения опыту, чем авторитету, и изучение конкурирующих гипотез. Прежде всего, скептики подвергают сомнению предположения. Они спрашивают: «Почему мы в это верим?» или «Каковы доказательства того, что это правда?» История полна примеров, когда такой скептицизм помогал ниспровергать общепринятые идеи и приводил к важным научным достижениям.
Когда менеджеры являются знающими скептиками, это может изменить то, как работает компания. Рассмотрим Сони. Когда в 2011 году Кадзуо Хираи был назначен руководителем подразделения бытовой электроники, компания испытывала трудности. Его когда-то успешный телевизионный бизнес с годами терпел все большие финансовые потери. Это потому, что предшественники Хираи исходили из основного предположения: чтобы восстановить прибыльность, бизнес должен был увеличить количество продаваемых телевизоров, чтобы покрыть высокие затраты Sony на ведение бизнеса. Хираи (который станет генеральным директором Sony в 2012 году) был настроен скептически и заказал анализ. Выяснилось, что бизнес должен продавать 40 миллионов телевизоров в год, чтобы быть жизнеспособным. Но в 2010 году компания продала всего 15 миллионов. Еще более проблематичным было то, что для достижения целей по объему предыдущие лидеры неоднократно вводили ценовые скидки, что спровоцировало новый цикл убытков.
Феликс Шёппнер исследует темы экспериментов, восприятия, физики и астрономии, искусно размещая предметы повседневного обихода в своей фотостудии.
Хираи приказал торговой организации Sony продавать меньше телевизоров и повышать цены. Компания сократила количество ЖК-телевизоров, продаваемых в развитых странах, примерно на 40% и почти вдвое сократила количество своих моделей в США. В то же время компания провела реструктуризацию для снижения фиксированных затрат, попросила инженеров улучшить качество изображения, чтобы оправдать более высокие цены, и запустила розничную модель, которая отличала ее продукты: магазин в магазине в Best Buy. В 2015 году телевизионный бизнес Sony сообщил о первой операционной прибыли за 11 лет. Вмешательство скептика сработало.
[2] Исследование аномалий
В науке изучение аномалий сыграло важную роль в выявлении сомнительных предположений. Аномалии - это вещи, которые неожиданны, выглядят неправильно или кажутся странными, и они заметны, потому что они не согласуются или не соответствуют желаемым результатам. Менеджеры должны следить за ними и изучать их, потому что они могут привести к новым бизнес-идеям. (См. «Сила аномалии», HBR, июль-август 2021 г.)
Известная аномалия, например, побудила ученого Луи Пастера сделать крупное открытие при изучении причин куриной холеры. В 1879 году, вернувшись с летних каникул, он понял, что его культуры куриной холеры утратили свою вирулентность. Он также заметил, что, когда его ассистент вводил испорченные культуры курам, у них проявлялись только легкие симптомы, и они полностью выздоравливали. Когда тем же птицам вводили свежие вирулентные бактерии, они оставались здоровыми. Его открытие - что ослабленные или мертвые микроорганизмы, вызывающие легкое заболевание, могут предотвратить то же самое заболевание в его смертельной форме - привело к одному из крупнейших прорывов в борьбе с инфекционными заболеваниями: созданию живых аттенуированных вакцин.
Бизнес-лидеры, которые ищут аномалии и реагируют на них, также могут находить идеи, которые открывают значительные возможности, как обнаружил Гэри в 1999 году, после того как он стал главным операционным директором Harrah’s. Однажды ночью в лифте отеля компании в Лас-Вегасе он услышал, как один клиент говорит другим клиентам: «Я не могу выиграть в Вегасе. Игровые автоматы здесь намного жестче, чем в Атлантик-Сити», - это означает, что у них были более низкие средние выплаты. Другие покупатели согласились.
Разговор удивил Гэри. Во-первых, он знал, что игровые автоматы в Лас-Вегасе имеют более щедрые средние выплаты. (Игровые автоматы в Лас-Вегасе возвращали в среднем 94,5% денег клиентов, а автоматы в Атлантик-Сити - 93%.) Во-вторых, давнее предположение отрасли заключалось в том, что более жесткие игровые автоматы привлекали клиентов в казино с более щедрыми выплатами. Что, если бы большинство клиентов были похожи на тех, кто сидит в лифте, и не могли бы заметить разницу? Могла ли целая отрасль ошибиться? Он попросил свою команду аналитиков провести расследование.
Команда обнаружила, что индустрия неправильно понимает, как отдельные клиенты воспринимают игру. Клиенты никогда не столкнутся со средними выплатами во время обычного посещения или даже нескольких посещений; для этого им пришлось бы сыграть в автоматы 80 000 раз. Следовательно, они не могли обнаружить разницу в средних выплатах между Вегасом и Атлантик-Сити. Разговор о лифте в конечном итоге привел к революции в казино-бизнесе. Компании начали нанимать специалистов по данным, чтобы использовать аналитику и эксперименты для определения оптимальных выплат и расположения игровых автоматов. Со временем средние выплаты упали, так как казино стали более уверены в своей способности снижать их, не отбивая у клиентов желание играть.
История полна примеров, когда скептицизм помогал ниспровергать общепринятые идеи и приводил к важным научным достижениям.
Аномалии также могут выявить серьезные проблемы, которые вот-вот поразят организацию. Одним из тех, кто горячо в это верит, является Йорген Виг Кнудсторп, исполнительный председатель и бывший генеральный директор Lego Group. Он сказал Стефану, что даже когда процент клиентов, жалующихся на продукт, крайне мал, компания должна «действительно слушать и слушать очень активно». Он узнал об этом, когда компания отгрузила 15 000 единиц определенного набора Lego без критически важного компонента, но получила известия от менее чем 5% покупателей, которые их купили.«Это иллюстрирует важный урок, - сказал он. «Когда вы слышите жалобу от кого-то, я думаю, разумно предположить, что несчастных людей гораздо больше».
[3] Сформулировать проверяемые гипотезы
Чтобы можно было эффективно оспорить предположения, они должны быть сформулированы как гипотезы, которые могут быть количественно подтверждены или опровергнуты. «Когда вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это в цифрах, вы кое-что об этом знаете», - сказал лорд Кельвин, ведущая фигура в области науки и техники 19-го века. «Но когда вы не можете измерить это, когда вы не можете выразить это в числах, ваши знания скудны и неудовлетворительны». Эксперимент, который дает доказательства, противоречащие гипотезе, позволяет нам распознать ошибки в нашем мышлении и суждении, изменить гипотезу, а затем повторно проверить ее. Этот итеративный процесс проверки и уточнения в конечном итоге приводит к более сильным гипотезам.
Сильная гипотеза против слабой
Каждый эффективный эксперимент начинается с формулирования хорошей проверяемой гипотезы.
| Сильный | Слабый | |
|---|---|---|
| Источник |
Сильный Качественное исследование, понимание клиентов, проблемы, наблюдения, интеллектуальный анализ данных, конкуренты (пример: «Мы заметили меньше клиентов в течение первого часа в магазине») |
Слабый Догадки, не основанные на наблюдениях или фактах (пример: «Мы думаем, что наши продукты понравятся более состоятельным покупателям») |
| Дизайн |
Сильный Определяет возможные причины и следствия (пример: «Открытие наших магазинов на час позже не повлияет на ежедневный доход от продаж») |
Слабый Не определяет возможные причины и следствия (пример: «Мы можем расширить наш бренд на более высоком рынке») |
|
Измерение |
Сильный Количественные показатели, которые определяют, следует ли принять или отвергнуть гипотезу (например, время и доход) |
Слабый Расплывчатые качественные результаты, обусловленные несколькими переменными, которые трудно выделить и измерить (например, стоимость бренда) |
| Подтверждение |
Сильный Эксперимент и его результаты могут быть воспроизведены другими пользователями |
Слабый Эксперимент и его результаты трудно воспроизвести |
| Соответствие значимому бизнес-результату |
Сильный Окажет явное влияние (пример: «Открытие на час позже снизит операционные расходы магазина») |
Слабый Не обязательно окажет значительное влияние, или связь между показателем и влиянием на бизнес нечеткая (пример: «Неясно, как расширение бренда влияет на прибыльность») |
Вот пример из науки: на протяжении веков предполагалось, что Вселенная состоит из материи, называемой эфиром, через которую проходит свет. Гипотеза эфира возникла потому, что ученые считали, что световым волнам для распространения в пустом пространстве требуется среда. В 1887 году физики Альберт Майкельсон и Эдвард Морли решили доказать правильность этого тезиса. Они провели эксперимент по измерению скорости света в перпендикулярных направлениях. Любая разница в скорости будет свидетельством существования любого из них. Но такой разницы обнаружено не было, что подорвало гипотезу и ускорило поиск новой научной теории пространства и времени: специальной теории относительности. Эксперимент открыл двери для другого взгляда на то, как устроена Вселенная.
Бизнес может применить аналогичный подход. В Bank of America его использовала команда, которой было поручено улучшить качество обслуживания клиентов в отделениях. Одной из проблем, которую команда стремилась решить, было раздражение, которое испытывали клиенты, ожидая обслуживания. Внутреннее исследование с участием около 1000 клиентов (результаты которых были подтверждены двумя фокус-группами и анализом Gallup) показало, что после того, как человек простоит в очереди около трех минут, между реальным и предполагаемым временем ожидания открывается большой разрыв. Например, двухминутное ожидание обычно кажется двухминутным, но пятиминутное ожидание может показаться десятиминутным. Зная об исследованиях, предполагающих, что, когда вы отвлекаете человека от скучной работы, кажется, что время проходит намного быстрее, команда сформулировала простую гипотезу: размещение телевизионных мониторов над рядами банковских кассиров сократит воспринимаемое время ожидания. Чтобы проверить это, команда поставила эксперимент: они установили телевизоры, настроенные на CNN, над кассирами в одном отделении в Атланте и сравнили восприятие ожидающих там клиентов с восприятием клиентов в сопоставимом отделении без мониторов. Через неделю, пока новизна телевизоров не исчезнет, команда измерила оценки клиентов времени ожидания в течение двух недель. В ветке с телевизорами завышение снизилось с 32% до теста до 15%; на контрольной ветке она увеличилась с 15% до 26%.
В бизнесе идеи для гипотез могут исходить из нескольких источников. Хорошей отправной точкой является информация о клиентах, полученная в результате качественных исследований (фокус-группы, юзабилити-лаборатории и т. д.) или аналитики (например, данные, собранные при звонках в службу поддержки клиентов). Как мы видели, гипотезы также могут быть вдохновлены аномалиями, которые можно найти во всем, от подслушанных разговоров до успешных практик, отклоняющихся от нормы в других компаниях.
[4] Предъявить неопровержимые доказательства
Объясняя ключ к науке на лекции в Корнельском университете в 1964 году, физик-теоретик Ричард Фейнман заявил: «Не имеет значения, насколько красива ваша догадка. Не имеет значения, насколько вы умны, кто догадался или как его зовут. Если это не соответствует эксперименту, это неправильно. Вот и все». Старшие руководители бизнеса должны принять этот совет близко к сердцу. Предположения, лежащие в основе стремления, не должны основываться исключительно на чувствах, опыте, догадках или статусе тех, кто их придерживается. Они также должны основываться на неопровержимых доказательствах. Если таких доказательств еще нет, их могут предоставить дисциплинированные эксперименты. Этот принцип должен стать основой корпоративной культуры. (См. «Создание культуры экспериментирования», HBR, март-апрель 2020 г.)
Бизнес-настройки предлагают много возможностей для проведения таких экспериментов. Давайте посмотрим на другое усилие, которым руководил Гэри. В конце 2009 года многие отели Лас-Вегаса и некоторые гостиничные компании в других местах начали взимать курортные сборы, которые представляли собой разовые сборы по системе «все включено», которые заменили плату за Wi-Fi, воду в бутылках в номерах, доступ в фитнес-центр и т. д. на. Когда клиенты пытались забронировать номер в отеле, им сначала представлялись цены за ночь. Но как только они переедут, чтобы зарезервировать его, они увидят курортный сбор, добавленный к общей сумме вместе с налогами.
Феликс Шёппнер
На тот момент Гэри уже четыре года был генеральным директором объединенных компаний Harrah’s и Caesars Entertainment. Он и его старшая операционная команда предполагали, что потенциальные гости будут рассматривать курортный сбор как повышение цен. Он беспокоился, что это снизит спрос на номера, особенно со стороны чувствительных к цене клиентов, и приведет к падению заполняемости. (В Лас-Вегасе высокая заполняемость особенно критична. Гости, которые останавливаются в отелях с казино, часто тратят на азартные игры, еду и напитки, развлечения и другие курортные удобства больше, чем на свои номера.) Авиакомпании, например, привлекали клиентов, не взимая плату за регистрируемый багаж, в отличие от конкурентов. Поэтому Гэри и его команда решили не следовать за пакетом курортных сборов. В 2010 году компания запустила рекламу и рекламные акции, подчеркивая тот факт, что ее отели являются «зоной, свободной от курортных сборов».”
Когда поступили первые данные о заполняемости компании и ее конкурентов, не было никаких доказательств того, что решение об отказе от комиссий работает. Примерно через три месяца Гэри попросил свою старшую операционную группу проверить первоначальное предположение с помощью эксперимента. Компания начала с того, что взимала курортный сбор только с гостей, от которых ожидалась наименьшая враждебность: участников конгрессов и встреч, а также клиентов, которые не относились к верхним уровням программы поощрений. После трех месяцев тестирования стало ясно, что клиенты недостаточно чувствительны к курортным сборам, чтобы перевести свой бизнес в другие отели (большинство из которых уже взимали с них плату). Компания продолжила свои эксперименты, взимая сборы со своих отелей за пределами Вегаса. Наконец, накопилось достаточно неопровержимых доказательств, чтобы убедить Гэри и его команду в том, что клиенты менее чувствительны к курортным сборам, чем к стоимости номеров.
[5] Зонд Причина и следствие
Опираться на предположения о причине и следствии опасно для менеджеров. Мы, люди, часто видим связь между не связанными действиями и результатами - путая корреляцию с причинно-следственной связью - и реагируем на нерелевантные «шумовые» факторы при принятии решений. (См. «Шум: как преодолеть высокую скрытую цену непоследовательного принятия решений», HBR, октябрь 2016 г.) Мы также склонны с радостью принимать «хорошие» доказательства, подтверждающие наши причинно-следственные предположения, но подвергать сомнению и исследовать «плохие» доказательства, которые против них.
Ученые исследуют причинно-следственные связи по-разному. В обычных экспериментах они изменяют одну или несколько переменных (предполагаемую причину) и наблюдают за изменениями результата (следствия), сохраняя при этом все остальные переменные постоянными. Когда они не могут сохранить все остальные переменные постоянными, они полагаются на рандомизацию, которая предотвращает влияние системной предвзятости, вносимой сознательно или бессознательно, на эксперимент. Рандомизация равномерно распределяет любые оставшиеся потенциальные причины исхода между тестовой и контрольной группами.
Преобразование компании потребовало пересмотра ее бизнес-систем и постоянных вопросов, таких как «Это действительно правда?» и «Действительно ли мы в это верим?»
В естественных экспериментах переменные находятся вне контроля исследователя, но они все же могут дать представление о причинно-следственных связях. (В прошлом году исследователи Джошуа Энгрист и Гвидо Имбенс получили Нобелевскую премию за то, что показали, как это сделать. Чтобы выяснить, влияет ли нетрудовой доход на стимулы людей к работе, Имбенс и его сотрудники изучили данные о победителях лотерей в Массачусетсе. выплачиваются в течение многих лет, они очень похожи на гарантированный базовый доход. Изучая людей, выигравших в лотерею, и сравнивая их с людьми, которые не выиграли, Имбенс смог сделать вывод о причинно-следственной связи гарантированного базового дохода.)
Когда обычные эксперименты невозможны, скажем, из-за невозможности наблюдать взаимодействие между переменными, часто полезно моделирование. Нахождение доказательств того, что «А вызывает Б», дает ученым уверенность в том, что то, что они наблюдали, не является просто корреляцией. Но более сильным тестом на причинность является использование контрфактуалов, таких как «Произошло бы Б, если бы не А?» Для бизнес-лидеров это означает не только поиск доказательств того, что купон на 10%-ную скидку увеличил продажи, но и изучение того, произошло бы это увеличение, даже если бы компания не предлагала скидку. Задавать вопросы «что, если» и размышлять о контрфактах - это эффективный способ изучить сценарии при различных предположениях и прийти к пониманию причинно-следственных связей.
Руководители должны использовать этот подход для проверки предположений о фундаментальных факторах, определяющих успех их компаний. Кнудсторп сделал именно это после того, как стал генеральным директором Lego в 2004 году. Когда он возглавил компанию, компания была на грани срыва, страдая от низких продаж и стагнации роста. В течение следующего десятилетия он превратил его в лидера индустрии игрушек. Чтобы добиться этого, потребовалось пересмотреть свои бизнес-системы и постоянно задаваться такими вопросами, как «Действительно ли это правда?» и «Действительно ли мы верим в это?» Одним из вопросов, который пересмотрела управленческая команда, было решение компании передать свои операции Flextronics на аутсорсинг. Предполагалось, что этот шаг упростит цепочку поставок Lego и снизит затраты, но оказалось, что на самом деле он привел к увеличению сроков выполнения заказов, увеличению расходов на закупки и сокращению срока службы пресс-форм для литья под давлением. Руководство Lego осознало, что возвращение собственного производства сделает компанию более конкурентоспособной. Например, инвестируя в передовые технологии литья под давлением, Lego смогла предоставить пользователям лучший опыт сборки, с которым не могли сравниться конкуренты. (Соединяющие силы кирпичей должны были быть достаточно сильными, чтобы удерживать их вместе, но не настолько сильными, чтобы их не мог разорвать маленький ребенок. Кроме того, новые кирпичи должны были быть совместимы с теми, что были изготовлены десятилетия назад. Только очень Этого можно достичь с помощью жестких допусков на литье.)
Процесс исследования также включал в себя прислушивание к сообществу поклонников продуктов, что привело к пониманию того, что инструкции по сборке Lego важнее, чем предполагала компания, поскольку они позволяют обычным пользователям создавать необычные конструкции. В ответ Lego расширила ресурсы, предназначенные для создания инструкций, качество и стиль которых улучшились. Сегодня многие из них являются цифровыми и 3D.
..
Глобальная пандемия познакомила нас с миром, полным опасностей и гораздо большей неопределенности. Предположения о том, как мы работаем и живем, перевернулись с ног на голову. Кажется, что цепочки поставок больше не функционируют, а ответы на самые насущные проблемы бизнеса кажутся неуловимыми. Что происходит с организационной культурой, например, когда люди больше не работают в офисах? Может ли производитель управлять фабрикой без людей? Можем ли мы снизить стремительно растущие расходы на страхование, мотивируя сотрудников принимать меры для улучшения своего здоровья? Но время большой неопределенности - это также возможность переосмыслить то, что бизнес-лидеры считают правдой. Было бы ошибкой полагаться только на опыт, интуицию и суждение, чтобы вести нас через эту бурную эпоху.
Мужчины и женщины, которые практиковали научный метод, дали нам удивительные медицинские средства; гораздо более безопасный и более обильный запас продуктов питания; новые виды энергии, транспорта и связи; и многое другое. Это очень эффективный способ помочь компаниям повысить вероятность успеха, уменьшить количество ошибок в суждениях и найти источники инноваций и роста. Он должен играть центральную роль в их процессах принятия решений.