Бюрократия имеет мало поклонников. Генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон называет это «злодеем». Вице-председатель Berkshire Hathaway Чарли Мангер говорит, что к его щупальцам следует относиться как к «раковой опухоли, на которую они так похожи». Джейми Даймон, генеральный директор JPMorgan Chase, согласен с тем, что бюрократия - это «болезнь. Эти лидеры понимают, что бюрократия подрывает инициативу, препятствует риску и подавляет творчество. Это налог на человеческие достижения.
Помня о его зле, многие люди считают бюрократию неизбежной. Даймон вспоминает стороннего консультанта, который защищал это как «необходимый результат сложных предприятий, работающих в сложных международных и нормативных условиях». Действительно, с 1983 года количество менеджеров, супервайзеров и администраторов в рабочей силе США выросло более чем на 100%, в то время как количество людей всех других профессий увеличилось всего на 44%. В опросе, проведенном Harvard Business Review, почти две трети респондентов заявили, что в последние годы их организации стали более бюрократическими. Предсказание Питера Друкера о том, что в современных организациях будет в два раза меньше слоев и в три раза меньше менеджеров, чем в их коллегах конца 1980-х годов, оказалось неверным. Бюрократия процветала.
Тем временем рост производительности остановился. С 1948 по 2004 год производительность труда в США среди нефинансовых фирм росла в среднем на 2,5% в год. С тех пор его рост в среднем составил всего 1,1%. И это не случайно: бюрократия особенно опасна в крупных компаниях, которые стали доминировать в экономике США. Более трети рабочей силы США в настоящее время работает в фирмах с более чем 5000 сотрудников, где те, кто находится на передовой, в среднем погребены под восемью уровнями управления.
Некоторые рассматривают стартапы как противоядие. Но хотя такие фирмы, как Uber, Airbnb, Farfetch и Didi Chuxing, получают много внимания в прессе, на эти и другие единороги приходится лишь небольшая часть их соответствующих экономик. И по мере расширения предпринимательских предприятий они сами становятся жертвами бюрократии. Одному быстрорастущему поставщику ИТ удалось собрать 600 вице-президентов на пути к годовому объему продаж в 4 миллиарда долларов.
Почему бюрократия так сопротивляется попыткам ее убить? Отчасти потому, что это работает, по крайней мере, до некоторой степени. Благодаря четкому распределению полномочий, специализированным подразделениям и стандартизированным задачам бюрократия способствует повышению эффективности в любом масштабе. Он также хорошо знаком и мало отличается в зависимости от отрасли, культуры и политической системы.
Несмотря на это, бюрократия не является неизбежной. С тех пор, как этот термин был придуман примерно два века назад, многое изменилось. Сегодняшние сотрудники квалифицированы, а не неграмотны; конкурентное преимущество основывается на инновациях, а не просто на размерах; общение мгновенное, не мучительное; и скорость изменений гиперзвуковая, а не ледяная.
Эти новые реалии, наконец, производят альтернативы бюрократии. Возможно, самую многообещающую модель можно найти в компании, которая на первый взгляд не выглядит дитя цифровой эпохи. Haier, базирующаяся в Циндао, Китай, в настоящее время является крупнейшим в мире производителем бытовой техники. С доходом в 35 миллиардов долларов она конкурирует с такими известными именами, как Whirlpool, LG и Electrolux. В настоящее время в Haier работает около 75 000 сотрудников по всему миру. За пределами Китая в компании работает 27 000 сотрудников, многие из которых присоединились к компании, когда в 2016 году она купила у GE подразделение бытовой техники.
За последнее десятилетие валовая прибыль основного бизнеса Haier по производству бытовой техники росла на 23% в год, а выручка увеличивалась на 18% в год. Компания также создала более 2 миллиардов долларов рыночной стоимости за счет новых предприятий. Эти подвиги не имеют себе равных среди конкурентов Haier как внутри страны, так и по всему миру. Это замечательное путешествие не обошлось без боли. За последние годы Haier уволила более 10 000 сотрудников. Тем не менее, он также создал десятки тысяч новых рабочих мест в своей быстро расширяющейся экосистеме. Например, логистическая сеть Haier, которая простирается по всему Китаю, теперь включает более 90 000 независимых водителей.
Микропредприятия могут свободно формироваться и развиваться без центрального руководства.
Успех Haier является результатом комплексного пересмотра ее когда-то традиционной модели управления. Долго рассматривая бюрократию как конкурентную ответственность, Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier-ренегат, в течение десяти лет возглавлял усилия по созданию компании, в которой каждый непосредственно подотчетен клиентам (политика, которую он описывает как «нулевую дистанцию»), а сотрудники - энергичные предприниматели., а открытая экосистема пользователей, изобретателей и партнеров заменяет формальную иерархию.
В Haier сокращением для этих практик является rendanheyi, смесь китайских иероглифов, которая означает тесную связь ценности, созданной для клиентов, с ценностью, полученной сотрудниками. Модель rendanheyi отходит от бюрократических норм по семи основным направлениям, которые мы подробно рассмотрим в этой статье.
1. От монолитных предприятий к микропредприятиям
Крупные корпорации часто состоят из нескольких доминирующих предприятий, каждое из которых придерживается собственной ортодоксальности в отношении стратегии, клиентов и технологий. Эти тесно интегрированные организации и их монокультуры делают компанию уязвимой перед нетрадиционными конкурентами и закрывают ей доступ к новым возможностям. Чтобы избежать этого риска, Haier разделилась на более чем 4000 микропредприятий или ME, в большинстве из которых работает от 10 до 15 сотрудников. Безусловно, некоторые ME, особенно в производстве, имеют более крупные фонды заработной платы, но даже в них решения принимаются небольшими автономными командами.
Микропредприятия бывают трех видов. Во-первых, существует около 200 «трансформирующихся» подразделений ME, ориентированных на рынок, которые имеют корни в устаревшем бизнесе Haier по производству устройств, но заново изобретают себя для современного клиентоориентированного мира с доступом в Интернет. Типичным примером является компания Zhisheng, производящая холодильники для молодых городских потребителей.
Во-вторых, существует более 50 «инкубирующих» ME или совершенно новых предприятий. Некоторые, такие как Thunderobot, ориентированы на развивающиеся рынки, такие как электронные игры, в то время как другие, такие как Xinchu - «умный» холодильник, который соединяет пользователей со сторонними сервисами, которые продают свежие продукты и доставляют их в течение 30 минут, - оборачивают новый бизнес. модели вокруг знакомых продуктов.
Наконец, существует примерно 3 800 «узловых» МЕ. Эти предприятия продают составные продукты и услуги, такие как проектирование, производство и кадровая поддержка, ME Haier, ориентированным на рынок.
Микропредприятия являются ключом к цели Чжана по созданию первой в мире компании для эпохи Интернета. Это влечет за собой нечто большее, чем разработка веб-продуктов. Это означает создание организационной модели, которая имитирует архитектуру Интернета: «маленькие кусочки, слабо соединенные», как выразился гарвардский технолог Дэвид Вайнбергер. Сеть невероятно разнообразна и все же последовательна. Несмотря на то, что он породил бесчисленное количество инноваций, он поддерживается общими техническими стандартами, которые делают киберпространство удобным для навигации и позволяют сайтам обмениваться ресурсами, такими как данные.
Модульная структура Haier столь же гибкая, но последовательная. ME могут свободно формироваться и развиваться с небольшим центральным управлением, но все они используют один и тот же подход к постановке целей, внутреннему заключению контрактов и координации между подразделениями.
2. От дополнительных целей к ведущим целям
В большинстве организаций мало что поддерживает смелые мысли и действия. Старые предположения подвергаются сомнению только тогда, когда бизнес упирается в стену. В Haier все иначе.
Каждому ME поручено преследовать амбициозные цели роста и трансформации, известные внутри компании как «ведущие цели». Вместо того, чтобы брать прошлогодние результаты в качестве отправной точки, цели устанавливаются «снаружи внутри». Специальное исследовательское подразделение собирает статистику по продуктам о темпах роста рынка по всему миру, а затем использует эти данные для установления целей для ME.
Ожидается, что рыночные предприятия будут увеличивать выручку и прибыль в 4-10 раз быстрее, чем в среднем по отрасли. В товарных категориях, где Haier отстает, планка выставлена самая высокая, так как есть много возможностей для увеличения доли. В областях, где лидирует Haier, цель более скромная, но все же кратная базовому уровню рынка. Как выразился один из руководителей ME: «Если вы третий или четвертый на рынке, ведущие цели заставляют вас думать о том, как стать номером один, а если вы номер один, они заставляют вас думать о том, как расширить ваше лидерство.»
Несмотря на амбициозность, цели корректируются при изменении обстоятельств. Например, когда китайское правительство пересмотрело свои стандарты энергоэффективности для бытовой техники таким образом, чтобы отдать предпочтение и без того эффективным холодильникам Haier, компания Zhisheng ME повысила свои цели.
Ожидается, что каждый ME, ориентированный на рынок, совершит революционный скачок от продажи продуктов и услуг к построению экосистемы. Хорошим примером является общественная прачечная. Разработав популярное приложение для смартфонов, которое позволяет студентам университетов по всему Китаю планировать и оплачивать использование прачечных в общежитиях, ME предоставило сторонним поставщикам доступ к более чем 9 миллионам пользователей приложения. Сегодня на платформе Community Laundry размещаются десятки других предприятий, и она получает часть дохода, который они приносят.
Haier отслеживает трансформацию каждого ME с помощью заявления о «беспроигрышной добавленной стоимости», в котором фиксируются подробные показатели, такие как степень участия пользователей в разработке продукта, степень уникальности продуктов Haier. ценность для клиента и процент прибыли, полученной от дохода экосистемы.
Ожидается, что каждый ME, ориентированный на рынок, в конечном итоге создаст бизнес-экосистему.
Как и их ориентированные на рынок братья и сестры, узлы ME имеют ведущие цели, которые привязаны к внешним ориентирам. Производственный узел, например, может отвечать за снижение затрат, сокращение сроков поставки, улучшение качества и дальнейшую автоматизацию своих производственных мощностей.
3. От внутренних монополий к внутренним контрактам
В большинстве организаций значительная часть сотрудников изолирована от рыночных сил. Они работают в функциях, которые, по сути, являются внутренними монополиями, такими как человеческие ресурсы, исследования и разработки, производство, финансы, информационные технологии и юридические вопросы. Какими бы некомпетентными или неэффективными ни были эти внутренние провайдеры, они не могут быть уволены подразделениями, которые они обслуживают.
В Haier каждый ME может покупать или не покупать услуги у других ME. (Типичный пользовательский ME будет иметь соглашения с десятками узлов.) Если ME считает, что внешний поставщик лучше удовлетворит его потребности, он может обратиться за услугами на стороне. Высшее руководство практически никогда не вмешивается во внутренние переговоры.
Каждый год каждое ME, ориентированное на рынок, оценивает свои цели и задает себе вопрос: «Какая поддержка в области дизайна, технологий, производства и маркетинга нам потребуется для достижения этих целей?» Получив ответы, он запрашивает ставки у узлов. Обычно два или три узла отвечают предложениями. Последующие обсуждения дают всем сторонам возможность бросить вызов существующей практике и найти новые подходы.
Хотя этот процесс может показаться громоздким, его облегчают «предустановки»: предопределенные правила о разделении маржи и минимальные стандарты производительности, которые уменьшают трения во время переговоров. Условия могут быть пересмотрены в течение года по мере изменения обстоятельств, поэтому Haier предпочитает слово «соглашение» слову «контракт». Один руководитель ME сказал нам, что за последние 18 месяцев он заменил дюжину узлов на другие поставщики. Узлы, которые не могут предоставлять конкурентоспособные услуги, могут выйти из бизнеса.
Значительная часть дохода узла зависит от успеха его клиентов ME. Когда клиентская единица не достигает своих основных целей, узел получает удар. Таким образом, каждый узел инвестируется в производительность рыночных единиц, а оплата каждого сотрудника связана с рыночными результатами. Чжан лишь немного преувеличивает, когда говорит: «В Haier мы больше не платим нашим сотрудникам. Вместо этого они оплачиваются клиентами».
Эта компенсационная модель имеет три преимущества. Во-первых, это отпугивает посредственность. Узлы, которые не обеспечивают высокий уровень обслуживания, теряют своих внутренних клиентов. Во-вторых, он объединяет всех вокруг цели создания отличного клиентского опыта. Когда пользователю ME кажется, что он может упустить свои цели, представители всех его узлов-поставщиков быстро собираются вместе, чтобы решить проблему. В-третьих, это обеспечивает максимальную гибкость: рыночные ME могут свободно изменять конфигурацию своей сети поставщиков услуг по мере появления новых возможностей.
4. От координации сверху вниз к добровольному сотрудничеству
Как компания с более чем 4 000 независимых операционных подразделений синхронизирует крупные инвестиции в технологии и оборудование? Как он создает кросс-бизнес-возможности, такие как автоматизация производства?
Новые предложения не получают значительного бюджета, пока они не будут одобрены пользователями.
В стартапе координация происходит спонтанно. Когда возникает проблема, люди просто собираются и обсуждают ситуацию. По мере того, как компания растет, а операционные подразделения становятся более разрозненными, координация становится все более сложной. Типичное решение включает в себя больше уровней, мандатов и функций корпоративного уровня.
Haier придерживается другого подхода: организация всех ME в платформы. Некоторые платформы объединяют ME, работающие в одной категории, например, стирка или аудиовизуальные продукты, в то время как другие сосредоточены на создании новых возможностей, таких как цифровой маркетинг и массовая настройка. Типичная отраслевая платформа включает более 50 ME. (См. выставку «Новый организационный принцип», чтобы увидеть один из них.)
Работа владельца платформы заключается в том, чтобы объединить команды ME и помочь им найти возможности для сотрудничества, например, для развития опыта в Интернете вещей. Критически важно, что никто не отчитывается перед владельцем платформы, и у владельца платформы нет персонала. Вот как Ву Юн, владелец холодильной платформы, описывает свою роль в том, чтобы заставить ME внедрить новую технологию защиты от замерзания, шаг, который потребовал дорогостоящей модернизации производственных мощностей: «Я помогал, но команды микропредприятий спланировали и выполнили работу вместе.”
Владельцы платформ имеют главные цели, и ожидается, что они будут расширять свои платформы за счет разработки новых ME. В 2014 году, например, мотивированный целью Haier стать мировым лидером в области умных бытовых приборов, Ву профинансировал запуск сетевого холодильника Xinchu. Владельцы платформ в такой же степени предприниматели, как и фасилитаторы.
Узлы «интеграции», имеющиеся на каждой отраслевой платформе, помогают ME импортировать технологии со всей Haier и находить внутренних партнеров, которые могут совместно инвестировать в новые инициативы. Как и владельцы платформ, узлы интеграции поощряют сотрудничество, а не осуществляют контроль.
ME также полагаются на опыт платформ, ориентированных на компетенции. Двумя наиболее важными из них являются интеллектуальное производство и маркетинг, в каждом из которых занято менее 100 человек. Крупнейший узел производственной платформы обеспечивает техническую поддержку для массовой настройки. Другой узел, smart engineering, развертывает передовые производственные инструменты для компании.
Основная роль маркетинговой платформы заключается в предоставлении информации о клиентах. В то время как каждый пользователь ME собирает большие объемы информации через свои собственные каналы социальных сетей, узел «больших данных» маркетинговой платформы объединяет информацию с корпоративного веб-сайта Haier и из других источников внутри компании и за ее пределами. Идея состоит в том, чтобы извлечь информацию из разных бизнес-процессов и построить прогностические модели, которые помогут ME реагировать на возникающие потребности клиентов. Один пример: оповещение ME на платформе прачечной о том, что клиент купил холодильник и духовку и, возможно, находится в разгаре ремонта, который также потребует установки нового прачечного оборудования.
Хотя маркетинговые и производственные платформы устанавливают стандарты - например, для визуальных изображений брендов и программного обеспечения для автоматизации производства - они выдают мало команд. И, как и другие подразделения Haier, они финансово заинтересованы в успехе своих внутренних клиентов.
Последняя часть внутреннего сотрудничества связана с общей ответственностью Haier перед клиентами. Когда, например, несколько ME узнали, что интеллектуальные продукты Haier не взаимодействуют друг с другом, они собрались и заключили «грандиозную сделку», в рамках которой Xinchu предоставит общую программную платформу для сетевых устройств компании, а другие ME внесут свой вклад. исследования клиентов и вспомогательные технологии. Общая экосистема XCook теперь включает 100 миллионов конечных пользователей и 400 партнеров.
В большинстве компаний координация означает жертвование скоростью и оперативностью ради большей эффективности. Чжан считает, что на такие компромиссы лучше всего идут те, кто находится ближе всего к клиенту, ME, которые свободны выбирать, когда сотрудничать, а когда действовать в одиночку.
Помните фразу Вайнбергера «маленькие кусочки, слабо связанные»? Связывание ME определенно слабое, но все же достаточно сильное, чтобы гарантировать, что Haier использует его размер и масштаб. Оказывается, действительно можно добиться координации без централизации.
5. От жестких границ к открытым инновациям
Бюрократия замкнута. Как правило, они проводят четкое различие между инсайдерами и аутсайдерами и характеризуются скрытностью и нежеланием привлекать внешних партнеров для решения критически важных задач. Проблема закрытой системы в том, что она не адаптируется - она атрофируется. Понимая это, Haier считает себя не компанией, а центром гораздо более крупной сети. Последствия этой точки зрения глубоки.
Во-первых, каждый новый продукт или услуга в Haier разрабатывается открыто. Например, когда компания приступила к созданию нового домашнего кондиционера, она использовала сайт Baidu в социальной сети, чтобы спросить потенциальных пользователей об их потребностях и предпочтениях. Было получено более 30 миллионов ответов. Лэй Юнфэн, руководитель проекта, затем пригласил более 700 000 пользователей углубиться и поделиться своими мыслями о болевых точках и подробных характеристиках продукта. Неожиданно главной заботой стала опасность заражения болезнью легионеров. Минимизация этого риска стала ключевым приоритетом и привела к радикальному переосмыслению лопастей вентилятора.
Плохо работающие лидеры уязвимы для враждебного поглощения.
Во-вторых, Haier создала сеть из 400 000 «решателей» - организаций и технических экспертов со всего мира, - которые помогают компании решать проблемы примерно в 1 000 областях. Ежегодно в экосистеме открытого партнерства Haier (HOPE) публикуется более 200 задач. Команда Лея, например, обратилась за помощью в разработке лопастей для своего нового кондиционера. В течение недели конкурс привлек несколько предложений. Дизайн-победитель, имитирующий реактивный турбовентиляторный двигатель, был разработан исследователями из Китайского центра исследований и разработок аэродинамики. Всего в разработку кондиционера внесли свой вклад 33 учреждения. После запуска в конце 2013 года аэродинамическая труба в Тяньцзуне сразу же стала хитом.
В совместных проектах, таких как Tianzun, Haier создает «пул», в котором ее деловые партнеры конфиденциально делятся своими патентами, понимая, что они будут вознаграждены, если их технология будет использована в конечном продукте. Поставщики, которые участвуют в раннем процессе проектирования, также получают преимущество при выборе поставщика.
Переводя процесс разработки продукта в онлайн, компания Haier сократила время от концепции до выхода на рынок на 70%. Производственные и проектные узлы, пользовательские ME, потенциальные клиенты и деловые партнеры работают параллельно, начиная с самых ранних обсуждений потребностей клиентов. Это максимизирует творческое решение проблем и минимизирует риск неуклюжей передачи по мере продвижения продукта к запуску. В то время как многие руководители рассматривают свой бизнес как линейную цепочку создания стоимости, начиная с исследований и разработок и заканчивая продажами и поддержкой, Haier рассматривает их как сети создания ценности, в которых все стороны сотрудничают на каждом этапе.
Третья черта стремления Haier к открытости - использование краудсорсинга для сбора отзывов о продуктах и покрытия затрат на разработку. Отчасти это ответ на политику компании «нулевого финансирования», согласно которой новые предложения не получают значительного бюджета до тех пор, пока они не будут проверены пользователями. Возьмем Air Cube, революционную комбинацию увлажнителя и очистителя воздуха. За время своего существования более 800 000 онлайн-фанатов оставляли комментарии. Как только прототип был готов, он был размещен на популярном краудфандинговом сайте, где более 7 500 человек решили купить опытную модель. Их отзывы помогли Haier усовершенствовать Air Cube перед его официальным запуском.
Наконец, Haier использует HOPE и другие онлайн-платформы для найма талантов. Многие ME возглавляют люди, которые присоединились к компании после внесения выдающегося вклада в Интернете. Тан Ликсиа, финансовый директор Haier, резюмирует отношение компании к открытым инновациям следующим образом: «Границы компании не важны. Если вы можете помочь создать ценность для пользователей, не имеет значения, являетесь ли вы сотрудником или нет».
6. От инновационной фобии к масштабному предпринимательству
Есть причина, по которой крупные компании часто проигрывают новичкам: бюрократия по своей природе консервативна. Как иронично выразился Лоуренс Дж. Питер, автор «Принципа Питера»: «Бюрократия защищает статус-кво задолго до того, как этот статус-кво утратил свой статус». Чтобы противостоять этому преклонению перед прецедентом, многие компании создали аванпосты в Силиконовой долине и других горячих точках инноваций.
Haier, напротив, превратила всю свою организацию в фабрику стартапов. На его 50 с лишним инкубирующих ME в настоящее время приходится более 10% рыночной капитализации Haier. Они управляют всем спектром продуктов от Hairyongi, финтех-стартапа, который секьюритизирует кредиты для малого бизнеса, в частности, поставщиков и дистрибьюторов Haier, до Express Cabinets, сети шкафчиков для хранения, которая позволяет местным фермерам доставлять товары непосредственно потребителям примерно в 10 000 населенных пунктов.. (Подробнее о том, как Haier создает новые предприятия, см. врезку «Рождение микропредприятия».)
Есть три способа начать новый бизнес в Haier. В первом и наиболее распространенном случае внутренний предприниматель публикует идею в Интернете и приглашает других помочь конкретизировать зарождающийся бизнес-план.(Именно так Чжан И, который в то время был менеджером по послепродажному обслуживанию, работавшим на местах, основал Express Cabinets.) Во-вторых, лидер платформы может приглашать инсайдеров и аутсайдеров для подачи предложений по использованию возможностей свободного пространства. В-третьих, потенциальные предприниматели могут представить свои идеи на одном из ежемесячных роуд-шоу Haier по всему Китаю, на которых местные новаторы знакомятся с лидерами платформ и участниками инвестиционно-инновационной платформы Haier.
Каждое инкубирующее МЭ является отдельным юридическим лицом, частично финансируемым командой учредителей. Руководители Haier, понимая, что они, возможно, не в состоянии оценить достоинства новой идеи, часто требуют от стартап-команды получения внешнего финансирования от одного из партнеров компании по венчурному капиталу, прежде чем соглашаться вложить внутренние ресурсы. В последнее время девять из 14 недавно созданных ME получили внешние инвестиции до того, как получили деньги от Haier. Несмотря на это, Haier часто получает контрольный пакет акций стартапов, потому что у нее обычно есть возможность выкупить своих венчурных партнеров, используя заранее заданную формулу оценки.
Как и другие подразделения Haier, инкубационные ME заключают контракты с узлами на разработку, распространение и административную поддержку. Внутренние соглашения на расстоянии вытянутой руки позволяют начинающим ME использовать размер Haier и ее переговорные позиции, избегая при этом риска бюрократического вмешательства.
Объясняя склонность Haier к предпринимательству, один венчурный инвестор сказал: «Микропредприятия подобны разведывательному подразделению - они сканируют поле боя и выявляют наиболее многообещающие возможности. Это похоже на гигантскую функцию поиска». Haier понимает, что инновации - это всегда игра с числами. Единственный способ найти эту возможность на миллиард долларов - запустить множество стартапов и дать каждому свободу преследовать свою мечту.
7. От сотрудников к владельцам
В стартапе люди склонны думать и действовать как собственники. Часто они имеют долю в предприятии, а некоторые даже рискуют собственным капиталом в надежде на крупный выигрыш. Команды стартапов также обладают значительной степенью автономии - и некого винить, если что-то пойдет не так. Именно это сочетание плюсов, свободы и подотчетности дает стартапам преимущество.
Исследование 780 компаний США, опубликованное Национальным бюро экономических исследований, изучало связь между распределением прибыли, автономией и добровольной текучестью кадров, которую авторы использовали в качестве показателя вовлеченности сотрудников. Выяснилось, что ни распределение прибыли, ни автономия сами по себе не оказали существенного влияния на оборот. Но в компаниях, которые предлагали сотрудникам и то, и другое, добровольная текучесть кадров составляла менее половины показателя, наблюдаемого в тех случаях, когда не присутствовало одно из этих двух условий или ни одно из них.
Это имеет смысл. Если вы повышаете авторитет сотрудников, не увеличивая их прибыль, дополнительная ответственность вполне может восприниматься как бремя. И наоборот, если вы дадите людям акции, не повышая их авторитет, они все равно будут чувствовать себя миньонами.
В Haier ожидается, что ME будут самоуправляющимися, а их свободы формально закреплены в трех правах:
- Стратегия. Право решать, какие возможности использовать, устанавливать приоритеты и формировать как внутренние, так и внешние партнерства.
- Люди. Право принимать решения о найме, согласовывать людей и роли и определять рабочие отношения.
- Распределение. Право устанавливать ставки оплаты и распределять бонусы.
Эти права связаны с соответствующей степенью ответственности. Цели разбиты на квартальные, ежемесячные и еженедельные цели, характерные для каждого члена команды ME. Это позволяет легко увидеть, кто выступает, а кто нет. Компенсация тесно связана с эффективностью бизнеса. Как и в большинстве стартапов, базовые оклады низкие. Возможности дополнительной компенсации привязаны к трем пороговым значениям производительности:
- Baseline. Когда ежеквартальный рост продаж и прибыли ME превышает базовый целевой показатель, члены команды получают премию, пропорциональную сумме, на которую цель была превышена.
- Механизм корректировки стоимости (VAM). Если ME достигает промежуточной цели между квартальным базовым уровнем и ведущими целями, бонус команды удваивается. На этом уровне сотрудникам также разрешается вносить свои собственные деньги, обычно 15 000 юаней (около 2 200 долларов США) каждый квартал, на специальный инвестиционный счет. Если команда достигнет цели VAM в следующем квартале, эти инвестиции принесут 100% дивидендов.
- Годовой целевой показатель VAM. Когда команда ME достигает своего целевого показателя VAM в течение четырех кварталов подряд, она получает право на участие в прибылях. Двадцать процентов чистой прибыли ME, превышающей цель VAM, распределяются между командой, хотя 30 % этой суммы будут направлены на выплату бонусов в следующем году. По мере того, как ME приближается к своей ведущей цели, доля прибыли увеличивается пропорционально, иногда превышая 40%.
Эта комбинация премий, дивидендов и распределения прибыли дает сотрудникам возможность получать огромные выплаты. Когда на карту поставлено так много, неудивительно, что члены команды ME не терпят некомпетентных лидеров. Если ME не достигает своих базовых целей в течение трех месяцев подряд, автоматически происходит смена руководства. Если ME достигает своих базовых целей, но не достигает своих целей VAM, две трети голосов членов ME могут вытеснить существующего лидера.
Новые лидеры выбираются на конкурсной основе. Как правило, три или четыре кандидата представляют свои планы команде ME. Обсуждения идут интенсивно, поскольку члены команды требуют подробностей о том, как потенциальные лидеры вернут все в нужное русло. Иногда команда отклоняет весь список кандидатов, и процесс поиска переходит ко второму раунду.
Плохо работающие лидеры также уязвимы для враждебного поглощения. Любой в Haier, который считает, что он или она может лучше справиться с трудным ME, может сделать предложение его команде. Данные о производительности для всех ME прозрачны для всей компании, поэтому легко определить возможности поглощения. Если план нарушителя убедителен, следует смена руководства. Это может показаться чрезмерным, но это просто аналог рыночного подхода к корпоративному контролю. Если компания постоянно показывает низкие результаты, ее правление уволит генерального директора или бизнес может быть куплен конкурентом, который считает, что может более эффективно управлять активами.
В большинстве крупных компаний возможности роста невелики и часто достигают 10% или 20% базовой заработной платы. Неявное послание руководителей сотрудникам: «Мы не думаем, что вы можете сделать что-то, что могло бы действительно существенно изменить наш бизнес». Не имея ни свободы, ни выгоды, передовые сотрудники не имеют иного выбора, кроме как жить в соответствии с этими скудными ожиданиями и тем самым усиливать неверие руководства в свои способности. Напротив, Haier делает все возможное, чтобы превратить сотрудников в владельцев. Именно здесь можно найти самое глубокое объяснение послужного списка Haier в области роста и инноваций, опережающих отрасль.
ВЫВОД
В отличие от Alibaba или Tencent, Haier не является одной из суперзвезд новой экономики Китая. Тридцать лет назад компания была борющимся коллективным предприятием, производившим продукцию сомнительного качества. Сегодня это пример того, чего можно добиться, когда устоявшаяся компания готова бросить вызов авторитарным структурам бюрократии и удушающей практике. Кто бы мог подумать, что можно управлять крупным глобальным бизнесом, имея всего два уровня управления между передовыми командами и генеральным директором?
Haier, который мы видим сегодня, создавался почти десять лет. В 2010 году компания начала тестировать концепцию небольших предприимчивых команд по продажам и маркетингу. Год спустя в продуктовых подразделениях были введены самоуправляемые команды. Те ранние тесты были поучительны. В начале внутренние контракты оказались проблематичными. Переговоры были затяжными и враждебными, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать свой собственный успех. Решение? Включите пункт, который связывает компенсацию с результатами рынка. Это уменьшило трения и увеличило согласованность, превратив игру с нулевой суммой в совместные усилия по созданию ценности для клиентов.
Как Чжан часто напоминает своим коллегам, невозможно спроектировать сложную систему сверху вниз. Она должна появиться в результате повторяющегося процесса воображения, экспериментов и обучения. На вопрос, как Haier может ускорить трансформацию, он дал простой ответ: проводить больше испытаний и быстрее воспроизводить самые успешные, потому что революционные цели лучше всего достигаются с помощью эволюционных средств.
На протяжении десятилетий большинство компаний усердно работали над оптимизацией своей деятельности. Совсем недавно они стремились оцифровать свои бизнес-модели. Как бы это ни было важно, Haier сделала нечто еще более важное: она очеловечила свою модель управления. Как сказал Чжан на давней встрече с одним из авторов этой статьи: «Мы хотим поощрять сотрудников становиться предпринимателями, потому что люди - это не средство для достижения цели, а самоцель. Наша цель - позволить каждому стать собственным генеральным директором, помочь каждому реализовать свой потенциал». Модель управления Haier, придающая сил и энергии, является результатом неустанного стремления освободить людей на работе от оков бюрократии.