Какое поведение движет успешными продавцами? В прошлом году исследование, проведенное моей аналитической компанией VoloMetrix, выявило три вещи, которые сильно коррелируют с наиболее эффективными торговыми представителями: больше времени, проведенного с клиентами; большие внутренние сети; и больше времени, проведенного с менеджерами и высшим руководством. Эти три типа поведения сохранялись независимо от региона, территории или роли продавца, что позволяет предположить, что они являются основополагающими составляющими успеха.
Мы пришли к таким выводам после изучения торгового персонала крупной компании-разработчика программного обеспечения B2B, используя данные о выполнении квот за шесть кварталов для нескольких тысяч сотрудников. Затем мы сопоставили его с ключевыми показателями эффективности кадровой аналитики, созданными VoloMetrix за 18 месяцев. С тех пор у нас была возможность поработать еще с несколькими компаниями, чтобы провести аналогичный и гораздо более глубокий анализ.
Опираясь на предыдущие результаты, мы разработали более широкую структуру для каждого из выявленных нами типов поведения (два из которых мы объединили), а также еще одну:
- Взаимодействие с клиентами. Это включает не только общее время, проведенное с клиентами, но также и количество задействованных учетных записей; время, проведенное с каждым; частота взаимодействий; и широта и глубина отношений, построенных внутри них.
- Внутренние сети. Мы обнаружили, что полезно разбить характеристики внутренней сети на три подкатегории:
- Энергия: Этот новый угол, который во многом связан с двумя предыдущими, включает в себя набор показателей, которые измеряют общее время и усилия продавцов.
Общее: сюда входит общее количество взаимоотношений внутри компании; время, потраченное на общение с другими коллегами; и влияние в сети
Ресурсы поддержки: набор показателей, ориентированных на взаимоотношения торговых представителей с персоналом поддержки продаж, включая специалистов по предпродажной подготовке, внутренних торговых представителей и других
Управление: набор показателей, сосредоточенных на отношениях между торговыми представителями и их непосредственными руководителями, а также на более широком взаимодействии представителей с руководством компании
В целом, наш новый анализ показывает, что успех продаж требует правильной модели взаимодействия с клиентами, правильных отношений внутри вашей компании и затрат необходимого времени и энергии. Эти выводы могут показаться интуитивными - и во многом так оно и есть, - но, согласно данным, детали имеют значение. Вот как обстоят дела с нашими выводами:
Взаимодействие с клиентами означает не только проводить время с большим количеством клиентов. Ранее мы заявляли, что лучшие сотрудники проводят с клиентами на 33 % больше времени в неделю, что, в зависимости от компании, обычно составляет 2-4 дополнительных часа. Понятно, что время с клиентами имеет значение. Однако в ходе дальнейшего анализа мы обнаружили, что степень сосредоточенности может иметь такое же или даже большее значение, чем общее время. Например, в одной крупной технологической компании B2B самые результативные сотрудники проводили с клиентами на 18 % больше времени в неделю. Тем не менее, в течение квартала они взаимодействовали с аккаунтами на 40% меньше, что позволило им проводить больше времени с каждым из этих аккаунтов по сравнению с менее результативными пользователями.
Другими словами, когда дело доходит до клиентов, глубина преобладает над широтой - лидеры продаж сосредоточены на построении более глубоких отношений с меньшим количеством клиентов, а не на более широкой сети более мелкого взаимодействия. Конечно, эти показатели не являются универсальными, и правильный баланс варьируется в зависимости от компании в зависимости от того, что они продают (например, процессы продаж с высоким уровнем консультаций выигрывают от глубины, тогда как более транзакционные модели могут выиграть от широты). Несмотря на это, эти ключевые показатели, касающиеся времени, проведенного с клиентами и отношениями с клиентами, стали надежными предикторами результатов продаж, а также очень полезными показателями, которые руководители продаж могут отслеживать, включать в структуру территории и использовать, чтобы помочь своим командам повысить производительность.
Большая внутренняя сеть, как правило, лучше, с некоторыми нюансами в поддержке продаж. Независимо от того, как мы сократили данные, самые эффективные значительно более крупные сети внутри своей компании (на 30-40% больше, что обычно означает увеличение числа людей на 10-20 человек, с которыми они регулярно взаимодействуют), более высокая центральность (мера влияния в сети) и больше времени проводят с руководством. Когда вы думаете об уровне сложности в крупной организации, становится понятным, что люди, которые находят способы построить больше отношений, получают доступ к большему количеству идей со всего бизнеса, могут быстро получить доступ к экспертным знаниям, когда это необходимо, и имеют больше контекста о том, что нужно. происходит. Все это помогает им добиться успеха.
Но построение отношений не означает посещение большого количества встреч, особенно тех, на которых присутствует около 20 человек. Когда мы измеряем отношения, это включает в себя как частоту, так и компонент близости. Чтобы квалифицироваться как «отношения», вы должны не только часто взаимодействовать с кем-то (по крайней мере, 2 раза в месяц), но и быть в относительно близкой группе (пять или меньше человек, участвующих во встрече или электронной почте). Таким образом, чтобы создать большую сеть, вам нужно часто взаимодействовать со многими людьми в отдельных потоках.
Это занимает много времени. Лучшие сотрудники, которых мы изучаем, обычно тратят от 10 до 15 часов в неделю на взаимодействие с небольшими группами внутри своих компаний. Часто менеджеры по продажам противятся мысли о том, что их представители тратят так много времени внутри компании, а не на продажу, но данные показывают, что это время потрачено не зря.
Когда мы работаем с компаниями, мы помогаем им находить способы свести к минимуму количество постоянных встреч и вместо этого создавать возможности для создания более широких сетей, состоящих из небольших групп людей. К сожалению, правда заключается в том, что лучшие работники в большинстве компаний находят способы построить эти более крупные сети, несмотря на процессы, в рамках которых они работают, а не благодаря им.
Отношения с руководством - еще один важный аспект внутренней сети. Вообще говоря, большее знакомство с высшим руководством коррелирует с успешными результатами продаж. Тем не менее, мы обнаружили множество различий в конкретных схемах взаимодействия между продавцами и непосредственными менеджерами в разных регионах, продуктовых линейках и компаниях. Например, в некоторых компаниях мы наблюдали обратную корреляцию между вовлеченностью непосредственных менеджеров и успехом продавца, а это означает, что лучшие продавцы проводят меньше времени со своим непосредственным руководителем, чем менее результативные. Однако даже в таких ситуациях лучшие продавцы проводят относительно больше времени с другими членами высшего руководства.
Наконец, в сложных торговых организациях отношения между продавцами и персоналом службы поддержки продаж - это та область, где чем больше отношений, тем лучше. Фактически, в некоторых случаях продавцы, у которых больше отношений с работниками отдела продаж, работают хуже. Иногда это происходит из-за непостоянных сочетаний, когда, например, продавцы не могут постоянно работать с одним и тем же специалистом по предпродажной подготовке и вместо этого каждый раз вынуждены работать с разными специалистами. Это может привести к большему количеству отношений, но более слабой команде. Мы также увидели, что существует более сильная связь между временем, затраченным на поддержку, сложностью и количеством продаваемых продуктов, чем фактические результаты. Другими словами, продавцы, которые пытаются продать более широкий ассортимент или просто имеют более сложные предложения, в большей степени зависят от ресурсов поддержки, независимо от их эффективности.
Продажи - это тяжелая работа (но вы, вероятно, уже знали об этом). Последовательно мы обнаружили, что лучшие исполнители просто вкладывают больше время. Их рабочая неделя примерно на четыре часа длиннее, и они проводят на 40 % больше времени вне рабочего времени по сравнению с менее продуктивными коллегами. Но ответ не в том, что все должны просто работать усерднее; даже неэффективные сотрудники работают в среднем 50 часов в неделю.
Подразумевается, что каждый час бесценен. Итак, повторяя некоторые выводы, приведенные выше, вот некоторые изменения, которые можно было бы внести на уровне компании:
- Если у продавцов есть 15 часов в неделю для общения с покупателями, сосредоточение этого времени на пяти клиентах по три часа каждый, а не на 15 клиентах по часу каждый, скорее всего, приведет к лучшим результатам
- Чтобы способствовать развитию внутренних сетей, начните с программ адаптации. Новые сотрудники должны встречаться и взаимодействовать с большим и разнообразным кругом коллег, и их можно поддерживать с помощью инструментов совместной работы, тренингов, коучинга и других механизмов.
- Создайте модель, в которой продавцы имеют доступ к постоянным ресурсам поддержки и персоналу. Необходимость начинать заново с разными специалистами в каждой учетной записи увеличивает накладные расходы и снижает результаты.
- Знайте, что каждая дополнительная линейка продуктов в сумке продавца требует от него большего опыта и большего количества внутренних отношений, чтобы иметь шанс добиться успеха. Несмотря на то, что в некоторых ситуациях предложение широкого портфолио может обеспечить мощную поддержку для клиентов, необходимо тщательно продумать последствия для продавцов.
- Правильный подход зависит от компании, и эти вещи могут меняться и меняются со временем; компании, которые регулярно собирают объективные данные для принятия решений, имеют огромное конкурентное преимущество по сравнению с теми, которые полагаются только на анекдоты и интуицию. Например, организации, с которыми мы работаем, еженедельно получают автоматические обновления всех этих показателей, собранных командой, без ручного сбора данных.
Наконец, заметка о причинно-следственной связи. Все вышеперечисленные показатели тесно связаны с успехом продаж, но мы еще не накопили достаточно данных, чтобы быть уверенными в том, какие из этих показателей действительно являются причинно-следственными. Таким образом, несмотря на то, что лучшие продавцы проводят больше времени с покупателями, это не обязательно правда, что неэффективный производитель вдруг станет более успешным, просто проводя больше времени с покупателями.
Тем не менее, строго доказанная причинно-следственная связь не является необходимым условием для извлечения уроков из этих открытий. Немало компаний пользуются огромным преимуществом предсказательной силы этих показателей, которые обычно составляют до 70% дисперсии результатов продаж квартал за кварталом. А доступ к объективным актуальным данным о том, какое поведение работает, а какое нет в конкретной торговой организации, является мощным дополнением к существующим инструментам управления и позволяет лидерам настроить свои команды на успех.