Как генеральный директор компании Humu, где мы помогаем компаниям из списка Fortune 500 создавать культуру мирового класса, я своими глазами видел, как опытные команды руководителей пытаются сориентироваться при переходе на гибридную работу и поддерживать культуру совершенства.
- Одна из технических специалистов рассказала мне, что ее 80 000 сотрудников еженедельно получают информацию о том, как они себя чувствуют, но признает, что ее босс, генеральный директор, понятия не имеет, что это значит, когда оценки меняются.
- Технический директор консалтинговой фирмы со штатом в 30 000 человек сказал мне, что пандемия пошла на пользу старшим партнерам, которым больше не нужно путешествовать по миру и которые переезжают в недорогие гавани, такие как Бермудские острова, но несчастны. для сотрудников, которые упускают возможность обучения и ученичества «прежних времен».
- Генеральный директор розничной сети с 50 000 сотрудников сказал мне, что они не считают справедливым, что сотрудники розничной торговли должны находиться в своих магазинах, в то время как руководители и старшие менеджеры работают из дома, но офисные работники этого не делают. не хочет возвращаться и боится потерять специалистов по технологиям и обработке данных.
Хотя гибрид часто представляют как новую модель, основы того, что превращает группу людей в исключительную команду, не изменились так сильно, как мы могли бы подумать. Когда я был старшим вице-президентом по работе с персоналом в Google, у нас было много сотрудников, особенно в области разработки и продаж, которые работали из дома несколько дней в неделю (хотя тогда мы не называли это гибридом). А Google восемь раз был назван журналом Fortune лучшей компанией для работы в США.
В 2015 году я написал книгу «Правила работы!, в котором изложен набор рекомендаций, основанных на моем времени, построенном на культуре Google, о том, как сочетать анализ данных, академическую строгость и лучшие практики управления персоналом для создания корпоративной культуры мирового уровня. Он включал в себя такие правила, как «Сделайте работу значимой», «Нанимайте только тех, кто лучше вас» и «Будьте бережливы и щедры».
Основываясь на моем опыте работы в Google, а теперь и в Humu, я пересмотрел то, что написал в 2015 году, чтобы определить пять новых правил гибридной работы. Кое-что я сохранил из старых рекомендаций: например, значение и цель имеют большее значение, чем когда-либо, в гибридной модели. Но другие совершенно новые. Вот как лидеры могут применять их для создания отличных команд, даже если эти команды не все время вместе лично.
1. Сделайте работу целенаправленной
Цель важнее, чем когда-либо. Наше исследование в Humu показывает, что люди, которые не чувствуют, что их работа способствует миссии их компании, на 630% чаще увольняются с работы, чем их коллеги, которые это делают.
Чтобы помочь сотрудникам заново открыть для себя цель своей работы, нужно сделать каждую задачу и миссию проекта управляемой. Например, CommonSpirit, крупнейшая некоммерческая система здравоохранения в Америке, начинает важные встречи с «размышлений», рассказов или видеороликов, в которых рассказывается, как тяжело быть работником здравоохранения в условиях пандемии, а также рассказывается обо всем, что они делают для своих пациентов. и сообщества. Менеджеры могут сделать то же самое, связав работу каждого члена команды с более широкой картиной того, почему то, что они делают, важно для мира. При постановке задач менеджеры должны последовательно излагать ответы на вопросы: Почему этот проект важен? Как это повлияет на других? Как это вписывается в более широкую миссию компании?
2. Доверяйте своим людям больше, чем считаете нужным
Поощряйте менеджеров предлагать направление, а не указания. Чтобы помочь гибридным командам добиться успеха, менеджеры должны четко обозначить вехи, которых они хотят достичь в своих отчетах, а затем дать им понять, как их достичь.
В Humu в разгар пандемии мы решили, что хотим предложить продукт для компаний среднего размера. Наша команда лидеров установила четкие сроки и критерии успеха, а затем отступила, чтобы позволить нашим менеджерам по продукции и специалистам по персоналу взять на себя ответственность.
Поначалу это казалось неудобным, но, предоставив нашей команде свободу выбора своего процесса и рабочего продукта, мы в итоге получили лучший конечный продукт - и были впечатлены появившимися новаторскими подходами. Действительно, исследования, проведенные во времена моей работы в Google, показывают, что команды с самыми высокими показателями доверия и психологической безопасности на 40 % более продуктивны, чем те, у кого эти показатели низкие.
3. Учитесь в маленькие моменты. Отправляйте людям - и себе - подталкивания
Гибридная работа означает, что легче упустить маленькие моменты, которые делают командную работу волшебной и стимулируют инновации. Новости Google, например, были результатом случайного разговора между двумя сотрудниками, стоящими рядом друг с другом в очереди на обед. В офисе такие взаимодействия происходят естественным образом; в отдаленных условиях они отходят на второй план, и со временем это очень вредно.
Подталкивание может дать возможность разжечь эти моменты в гибридной среде. В Humu мы персонализируем подталкивания на основе ряда сигналов, включая индивидуальные цели обучения, области деятельности команды и уровень работы. Например, если члены команды стремятся к возможности учиться, а их менеджер хотел бы развивать навыки наставничества, мы можем подтолкнуть менеджера перед их следующей личной встречей 1:1, предлагая рекомендации о том, как вести с ними разговор, ориентированный на рост. отчет. После шести месяцев таких персонализированных подталкиваний 90 % команд в компаниях из списка Fortune 500 сообщили нам, что заметили явные улучшения своих менеджеров.
Вы можете отправлять подталкивания, поощряющие сотрудников «Свяжитесь с членом команды сегодня», или такие, которые явно сообщают о неписаных нормах, например: «Можно задавать много вопросов».
4. Обеспечьте ясность. Будьте более решительны, чем считаете нужным
Хотя вы должны предлагать своим людям автономию, вы также не должны уклоняться от того, чтобы втыкать кол в землю. Когда дело доходит до направления, политики и ценностей компании, самое лучшее, что вы можете сделать, это быть ясным, даже если ваше решение непопулярно. Когда люди знают, что происходит, они могут сделать лучший выбор для себя. Больше всего наказывает двусмысленность.
Например, вместо того, чтобы оставлять менеджерам решать, когда люди должны приходить в офис, соберите всех вместе по средам. Или по вторникам. Или по четвергам. Важно выбрать день, когда большинство сотрудников будут вместе лично - и не обременять и без того измученных менеджеров еще большей нагрузкой. Представьте себе бедного менеджера, которому приходится каждый день доказывать, почему его команда должна находиться в офисе в Глендейле, когда другой менеджер разрешил сотруднику работать с Гавайев. Внезапно ее самая жесткая конкуренция талантов находится внутри ее собственной компании.
5. Включить всех. Внимательно посмотрите в зеркало
Многие лидеры, с которыми я разговаривал, спрашивают, как сохранить их культуру в гибридной модели. Но большинство культур могли бы выиграть от некоторых улучшений. Одна из причин, по которой люди не хотят возвращаться в офисы, вероятно, заключается в том, что они не были инклюзивными пространствами с самого начала, особенно для людей из недостаточно представленных слоев общества, интровертов и недавно нанятых сотрудников.
Используйте переход к гибридным технологиям как возможность выявить культурные пробелы и установить новые нормы для создания лучшей и более сильной культуры. Поощряйте менеджеров обращать внимание на то, кто чаще всего доминирует в разговоре на собраниях или получает наибольшее признание за успех проекта. Сделайте критерии оценки проектов как можно более ясными: чем яснее рубрика, тем меньше места для предвзятости.
Сегодня лидеры работают на фоне беспрецедентной неопределенности и почти двух лет, когда команды сидят дома взаперти. Эти условия вряд ли изменятся в ближайшие 12–18 месяцев - вместо этого лидеры должны измениться. Следуя пяти рекомендациям, изложенным выше, они могут поддерживать своих сотрудников и создавать культуру мирового класса, где бы ни работали их люди.